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企業文化

完善的制度是有效執行的基礎

更新時間:

2014年05月28日

俗話說:“沒有規矩,不成方圓。”對一個企業來說,規章制度就是“規”和“矩”,有了完善的制度,企業才能成“方”成“圓”,企業團隊才能有章可循、有效執行。

經過4年高速發展和2年平穩發展的星宇集團來說,公司目前的發展成績就是集團團隊有效執行的最好證明!但隨著近幾年集團相關產業鏈的拓展和施工區域的擴大,集團中高層以每星期一上午的例會來溝通作為企業的有效管理手段還不夠,如何進一步加強集團管控?如何調動中高層團隊更有效執行?具有符合集團發展的完善企業制度才是有效執行的基礎。

所謂制度,簡單地說就是要求員工共同遵守的辦事規章制度或行為規則,比如人事管理制度、財務管理制度、工程管理制度、檔案管理制度、員工福利制度、員工行為準則等。企業發展壯大過程中,必然會出臺和完善各種企業管理制度,不斷完善企業的管理制度,也是有效推動企業發展的保障。

小型企業可能沒有企業管理制度,凡事靠老板拍板,如果老板有管理經驗,凡事能親力親為也能推動企業發展。中型企業有管理制度了,如果管理制度不完善,老板已不可能事事親力親為,碰到事情靠開會決策,一會延誤辦事,二是效率不高,同時還會導致許多人為矛盾的產生和管理成本的增加。管理大師彼得·德魯克曾說:“好的制度應該科學、實事求是、符合客觀規律,還要明確、具體并且實用。”好的制度有三個重要標準:科學、準確、實用。科學是指制度應依據企業客觀情況來制訂,而不是主觀臆測、憑經驗或盲目照搬;明確是指制度條文要具體,語言表達要明確,涉及的職責要落實到人,避免推諉扯皮;實用是指制度對企業實際管理的作用要有效果、能解決問題,而不是作秀 或走形式,更不是為了應付上級檢查。

星宇6年來,隨著企業發展出臺了幾十個管理制度,大部份制度都在有效執行中,但有些制度總是執行不力、有些制度只在總部執行、有些制度還跟不上企業發展。執行不力的原因有團隊執行效率的原因,也有不符合企業實際情況的原因,這些制度需要完善到更符合企業實際情況或加強執行力度和加強考核執行責任人;為什么有些制度只在總部能執行?我想原因有三:一是集團總部部門負責人監管不力,二是分子公司執行層面我行我素,三是制度不符合分子公司的實際情況。這些制度既需要加強執行力度也需要幫助分子公司制訂二級層面的企業管理制度;由于集團的快速發展,有些制度跟不上企業發展速度,要求我們團隊在沒有更完善的制度出臺前能根據企業實際情況靈活執行,并在制訂和完善制度的同時,要根據企業中長期發展規劃制訂適當超前的、科學的、合理的規章制度。

“老板打天下,制度定江山。”企業發展到一定規模后,誰是真正的老板?我認為是制度!制度是公司團隊管理智慧的結晶,個人英雄主義色彩的老板一言堂管理肯定會讓企業發展遇到挫折。這種企業例子,舉不勝舉。在這里,舉一個杜邦公司的例子。

創立于1802年的杜邦公司至今已有200多年,是世界500強企業,也是壽命最長的500強企業之一。之所以企業長壽,也是杜邦家族不斷進行制度創新和始終堅持用制度管理企業的原因。早期,亨利·杜邦單人決策,事事由他說了算,所有合同他要親自簽,連支票都要他親自開。39年的獨裁式管理建立了杜邦帝國,但當亨利卸任后,這種個人英雄式老板無人為繼。后來其侄子尤金成為最高管理者,但經驗不足,管理無能,導致企業迅速衰退甚至倒閉。面對危機,杜邦家族廢除了單人決策的管理模式,改用集團式管理模式,形成了集團的制度化管理,提高了管理效率和執行效力。但這種集團式管理造成權力過于集中在集團,面對集團多產業鏈和全球化的布局及多變的市場環境,杜邦適應市場能力較差。雖然在發展過程中不乏許多優秀的總裁,但不能適應集團發展的制度制約了集團發展。于是杜邦公司采取了多分部體制,即事業部制,將集團權力下放到以業務條線為核心的事業部門,讓杜邦公司再一次獲得了飛速的發展。

企業制訂制度后,企業就能成為市場競爭中的常勝將軍嗎?當然不是。制度制訂后,關鍵還在于執行。作為中高層管理者,首先要帶頭去執行制度,并且要善于把制度當作“游戲規則”引入到具體的管理中去,要讓團隊中每一個成員都認同制度、充滿激情地去執行制度。如果制度只規范員工和下屬企業,對中高層無效或中高層可以隨意去改變制度、跨越制度、踐踏制度,那怎么去調動員工遵守制度的熱情和激情?怎么體現制度的公平性和嚴肅性?怎么能讓員工有效地執行制度?星宇集團幾個主要的部門都出臺過以部門為主起草的集團級和內部部門級的管理制度,但在近幾年制度執行中,還是有個別部門存在 “制度”和“管理”二張皮的現象,沒有帶頭去執行,沒有監督團隊去執行,甚至有為一己私利無視制度的情況出現。還有個別中高層領導平時工作狀態懶散,上午不上班、對團隊要求不嚴格。雖然是個別現象,但在公司內外造成了較大的影響,集團不允許這種現象出現,更不會允許這種現象擴大。希望他們珍惜眼前崗位,勇于改變自己,切實擔當起集團賦予他們的權利和義務,帶領團隊完成集團下達的年度指標。

松下幸之助曾說:“員工來到公司上班,首先是為了自己,其次才是為了公司。”因此,員工的積極性和熱情來源于員工的內心,想增加員工對企業的感情,想讓員工對本職崗位充滿激情,靠的并不僅僅是金錢,還有關愛和讓他們能充分施展才華的企業環境!而好的企業環境必須有公平、公正、合理的獎罰制度和“家的企業文化”。

星宇集團提倡“家的企業文化”由來已久,家的文化主要靠領導倡導和人力資源部、辦公室等部門去落實。人性化的管理制度、充分征求員工建議的年度員工旅游線路、員工生日和黨員入黨生日賀卡、員工家庭的困難幫助、定期培訓交流、優秀員工提拔激勵等,星宇都在做,讓每一位新進員工都感覺星宇有家的感覺、家的溫馨。溫馨的包容的企業文化與剛性的規章制度互為補充,讓員工有壓力的同時也有兄弟姐妹般的情感補充,那還有什么困難不能克服?還有什么誤會不能消除?還有什么失誤不能包容?

集團今年制訂了每個部門和副總經理的年度考核指標,真正落實到了中高層員工個人頭上,指標明確,量化明晰,獎罰分明。近半年執行情況良好,個別中高層為了完成年度目標,挖潛工作,想方設法,起到了較好的考核效果。但部門員工考核量化還沒有全部落實,當然也不一定能把所有員工都量化考核。集團對部門內比較優秀的員工上調了每月的工資發放額度,對二個工作懶散的員工進行了辭退處理(為照顧起見,改成主動辭職)。只有公平、公正、合理的獎懲制度才能讓員工心服口服。當然,集團在執行制度時,還會適當考慮合情的成份。我們很多員工都是親朋好友介紹進公司的,限于能力,集團盡量安排合適的崗位讓他們去做,也會有一定的時間讓他們去適應。一般非專業性強的崗位員工,只要兢兢業業做事情,他們很快都能勝任,集團也會每年底重新評估每一位員工的年薪,盡量給他們一份合理的報酬。

當然說到公平,每個員工對其理解是不同的:能力差的員工認為,按人頭算或參照相同崗位的員工報酬是謂公平;工作時間長的員工認為,按工作時間算報酬是謂公平;工作細致認真的員工認為,按工作完成質量算報酬是謂公平;工作態度好從不遲到早退的員工認為,按投訴少扣分少算報酬是謂公平;還有些員工認為按工齡能每年遞增算報酬是謂公平;還有員工認為應考慮職位、職稱、權力、忠誠度等因素考慮報酬是謂公平。由于員工對公平有不同的理解,所以集團在制訂考核制度和討論年薪時都盡量綜合了各種因素。但一旦制訂并發布年度考核制度后,必須不折不扣執行,有不合理的可在下一年度考核時再完善。沒有量化考核的員工,應充分征求部門負責人和相關部門負責人的意見,以員工個人能力和為公司作出工作成績為主再綜合考慮各種因素合理確定年薪,集團領導在事后聽取個別不滿意員工的意見并進行充分溝通,尊重員工的同時取得員工的理解。

再完善的制度也是剛性為主的,星宇倡導“家的企業文化”或許能彌補剛性制度考慮不周的地方,但這還遠遠不夠!集團在2010年提出了星宇的三個夢想:一是做一個誠信品牌企業,二是為員工搭建一個最具成長性的事業平臺,三是打造一個百年企業。我想這4年來,集團每年在建400多萬㎡的建筑項目都能按期保質地交付業主,每年創出一百余項獎項,證明我們基本做到了一個誠信品牌企業。從08年至今集團的高速發展和員工每年報酬的增長速度也可以說明,星宇已初步為員工搭建了一個最具成長性的事業平臺。而打造一個百年企業是需要一代又一代星宇人共同努力才能達到的。2013528月是星宇成立20周年,現在是21周年了。時間過得很快,還有79年星宇還能健在嗎?許多人不能想象,也有許多人并不看好,因為我們這種傳統的建筑行業面臨許多挑戰,也許10年后全國絕大部份建筑企業都要淘汰或轉型。高速發展的城市化留給我們建筑行業發展或轉型的還有10年的黃金時間,十年后我們何去何從?10年后我們大部份中高層面臨退居二線,后面的優秀員工能不能挑大樑?股東的下一代愿不愿意再從事這個行業?許多的問好讓我又想起馬云阿里創業的故事:1999年馬云叫十幾個朋友到家里開了一次創業動員會,講要做一個持續發展80年公司、要做世界十大網站之一、要讓所有人用阿里巴巴的網站。當時大家都很迷茫,十幾個人要做80年的公司的目標太遙遠,跟大家也沒有關系!而做全球十大網站在當時打死人也沒人相信。5年后的周年慶典上,馬云提出阿里要做102年的公司,因為創辦于1999年的阿里,如果做102年將跨越三個世紀,必將是中國最偉大的公司之一。為了這“102年”目標和使命,逼著馬云提出了阿里的價值觀、使命感和共同目標,研究了全球具有百年以上歷史的公司制度、文化、價值觀。也許正是這種強烈的使命感支撐起了阿里核心團隊的信念和信心!

“鐵打的營盤,流水的兵。”只有擁有不斷完善的制度和擁有企業使命感的中高層骨干才能在不斷變化的市場環境中推動企業發展!星宇二次股份制改制推動了星宇快速發展,2010年實施的部份員工的激勵股也留住并激勵了主要核心骨干成為星宇的中流砥柱。20151月份五年期的激勵股考核到期了,許多員工將真正擁有自己名份的股份了。當然我們股東當中也有個別股東至今沒有在集團任職也沒有為集團作過貢獻。如何讓沒有股份又要入股的員工有機會參股?如何讓不想入股又為公司作出重大貢獻的員工有更合理的回報?如何讓一些更優秀的志同道合的朋友能在星宇平臺中實現共同成長?如何讓部份擁有股份的員工想股份變現實現理想的生活?如何讓沒有股份的中高層也能進入董事會參與決策?我想這些問題都不是問題。20151月份也是第三屆股東大會和董事會換屆的時間,在這之前的半年時間中,集團領導已在運作并推動集團取得持續發展的相關事宜,這需要具有使命感的星宇核心團隊正確的決策,需要股東們的支持和關心,更需要全體員工的努力和擔當。

員工的使命感是指肩負重大的任務和責任。使命之所以是使命,是因為別人做不到,非你去做不可。有這種使命感的員工會為自己自豪。有了使命感的員工,員工的能量可以是驚人的!他會在工作中更容易享受到快樂!也許不是所有員工都具有企業的使命感,但星宇已具有一批強烈使命感的中高層員工,這是星宇發展的基石!只要有這批中高層員工做到身先率人、身先擔當、身先育人,星宇面對如何變化莫測的市場都能制訂并完善符合企業發展的制度,都能帶領團隊去有效地執行制度,從而推動星宇更好更健康地發展。

 

(徐建標/文)

 

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